Les restaurants sont confrontés à un problème de valeur vie client (CLV) que les remises ne suffiront pas à résoudre

Depuis dix ans, la stratégie adoptée par les restaurants pour augmenter la valeur vie client (CLV) est restée pratiquement inchangée : proposer des remises plus importantes, plus rapidement. Offrir 20 % de réduction. Un accompagnement gratuit. Une offre « un acheté, un offert ». Et ainsi de suite jusqu’à ce que la marge disparaisse.

Cette stratégie est aujourd’hui soumise à une réelle pression. Non pas parce que les consommateurs ne sont plus sensibles au rapport qualité-prix (ils y sont en réalité plus attentifs que jamais), mais parce que nous avons actionné ce levier tant de fois que le ressort s’est essoufflé. Les remises réduisent les marges, incitent les membres à attendre la prochaine promotion et, la plupart du temps, récompensent ceux qui auraient de toute façon passé commande.

Les remises ne font pas augmenter la valeur vie client (CLV). Au mieux, elles ne font qu'avancer la date à laquelle vous encaisserez des revenus que vous aviez déjà assurés. Les marques qui remporteront le prochain cycle de fidélisation seront celles qui sauront stimuler le comportement de leurs membres grâce à des expériences auxquelles les clients ont réellement envie de participer. 

Dans cet article, je souhaite expliquer pourquoi je pense que le jeu, en tant que mécanisme de récompense, est aujourd’hui le levier de la valeur vie client (CLV) le plus sous-estimé dans le secteur de la restauration.

Cet article a été rédigé par Anthony Gartung, responsable senior du développement commercial pour le secteur de la restauration Mistplay. 

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La place de la fidélisation dans le secteur de la restauration en 2026

La fidélisation dans le secteur de la restauration cache en réalité un problème d'inscription déguisé en problème d'engagement.

Ces chiffres donnent à réfléchir quand on les examine de près : 

• 56 % des adhésions à des programmes de fidélité sont inactives
• Les consommateurs sont inscrits à une vingtaine de programmes, mais^n'en utilisent activement que la moitié1

Alors que 67 % des restaurants proposent un^programme de fidélité^² et que le consommateur moyen adhère en moyenne à 3,6 programmes de fidélité de^{restaurants³}, la réalité est que la participation et l'engagement des membres sont dispersés entre tous ces programmes. 

Lorsque les membres s'impliquent, les avantages sont réels. Les membres d'un programme de fidélité peuvent générer jusqu'à 1,5 fois plus de dépenses, tandis que ceux qui utilisent leurs avantages génèrent jusqu'à 2,1 fois plus de dépenses. Les membres engagés dépensent davantage, viennent plus souvent, et 86 % d’entre eux en parlent à davantage d’amis, ce qui entraîne un effet boule de neige favorisant la croissance de l’activité^.⁴ Pour les restaurants en particulier, le constat est le même : 83 % des responsables de restaurants disposant d’un programme de fidélité affirment que celui-ci a permis d’augmenter le montant moyen des commandes.^⁵ 

Le fossé est évident. Un programme de fidélité de restaurant génère une hausse significative de la valeur vie client (CLV) lorsque les membres y participent activement. Le problème ne réside pas dans le recrutement de membres (les restaurateurs s’en sortent d’ailleurs très bien sur ce point), mais dans le fait que plus de la moitié des membres de votre programme de fidélité deviennent inactifs, et que la réponse classique consistant à leur envoyer une nouvelle réduction ne suffit pas à les réactiver. Comme l’indique le rapport 2026 de Bond Loyalty, les points et les offres génériques créent de faux succès : votre programme encourage ainsi des comportements transactionnels tout en sapant la fidélité qu’il était censé susciter. 

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3 raisons pour lesquelles la stratégie des remises a atteint ses limites en matière de fidélisation dans la restauration

Trois facteurs pèsent simultanément sur le modèle des prix réduits, et la plupart des opérateurs avec lesquels je m'entretiens en subissent les effets tous les trois à la fois.

1. Compression des marges : les coûts des denrées alimentaires , les charges de personnel, les loyers et les autres coûts ont tous augmenté. Chaque point de marge sur les plats que vous cédez sous forme de remise fera l'objet d'une demande d'explications de la part de votre équipe financière.
2. « Fatigue des promotions » : les membres inscrits à 20 programmes deviennent experts dans la comparaison des offres, et la promotion qui aurait pu stimuler leur comportement en 2018 ne fonctionnera plus. 
3. Attribution : lorsque vous accordez une remise à une personne qui aurait de toute façon venu, vous dépensez de l'argent pour subventionner un client existant. Les directeurs financiers des chaînes de restauration savent de mieux en mieux identifier ce qui constitue réellement un gain supplémentaire. La réponse honnête est généralement moins flatteuse que ne le laisse entendre la présentation.

Cela vaut la peine d'être souligné : acquérir un nouveau client coûte entre 5 et 25 fois^{plus cher⁶} que d'en fidéliser un (ce fait est largement documenté dans les études sur la fidélisation dans le secteur de la restauration) ; 60 % du chiffre d'affaires des restaurants provient des clients réguliers ; et les données sur la fidélité montrent que les clients existants dépensent jusqu'à 67 % de plus par commande que les nouveaux clients. D'un point de vue économique, réactiver un membre inactif est nettement plus avantageux que d'en acquérir un nouveau. 

Comment le jeu, en tant que mécanisme de récompense, peut faire évoluer le niveau d'engagement

La gamification, et plus particulièrement les récompenses obtenues en jouant, remplit aujourd’hui le rôle que les remises ne remplissent plus. 

• Lorsque Smoothie King a lancé des expériences ludiques dans le cadre de son programme « Healthy Rewards », cela a généré plus de 2 millions de parties jouées au cours des trois premiers mois et a fait grimper les inscriptions au programme de fidélité de plus de^{40 %⁸}
• Lorsque Checkers & Rally’s a mis en avant des offres liées aux jeux via LoyaltyPlay, l’enseigne a enregistré une augmentation de 54 %^{du taux de réengagement} de ses clients⁹
• Par ailleurs, 76 % des responsables de programmes de fidélité prévoient de recourir à la collecte de données ludique dans le cadre de leurs programmes au cours des deux prochaines années, et 7 sur 10 estiment que les avantages l'emportent sur les coûts. 

Alors, pourquoi cela fonctionne-t-il là où les remises ont atteint leurs limites ? Je pense que plusieurs facteurs entrent en jeu.

1. Les récompenses méritées l'emportent sur les récompenses offertes. Une réduction dit au client : « Nous vous récompensons pour que vous reveniez. » Une récompense méritée en jouant dit au client : « Vous l'avez méritée. » Les récompenses méritées sont utilisées à des taux nettement plus élevés, et l'expérience de leur obtention crée un souvenir sur lequel la prochaine campagne pourra s'appuyer. Alors que les économistes comportementaux l'ont compris depuis des décennies, les restaurants peuvent enfin (et le font effectivement) mettre ce principe en pratique.

2. Les jeux permettent également d'optimiser l'efficacité de votre plateforme CRM. Les canaux SMS, e-mail et notifications push pour lesquels vous payez déjà affichent de faibles taux d'ouverture et d'engagement lorsqu'ils proposent une offre du type « 10 % de réduction sur votre prochaine commande ». En revanche, lorsqu'ils proposent une expérience de type « jouer pour gagner », les membres les ouvrent réellement. La récompense remplit ainsi une double fonction : elle génère du trafic et améliore les performances du canal.

Les membres engagés influencent simultanément les deux facteurs qui déterminent la CLV. Le calcul de la CLV repose sur deux paramètres concrets : la fréquence des visites et le panier moyen. Les remises ont généralement un effet négatif sur le panier moyen (baisse du montant des additions), mais l’engagement suscité par les jeux augmente la fréquence des visites sans pour autant entraîner une compression des marges sur la carte. De plus, les membres engagés ont tendance à prendre des décisions d’achat plus importantes et plus assurées lorsqu’ils se rendent effectivement au restaurant.

Cette stratégie s'adresse plus particulièrement aux membres inactifs. Un membre qui n'a pas ouvert votre application depuis six mois ne sera probablement pas réactivé par un e-mail proposant une réduction de 15 %. Une offre permettant de gagner de l'argent en jouant (une habitude qu'ils ont sans doute déjà) est suffisamment originale pour retenir leur attention, ce qui explique pourquoi les opérateurs constatent un taux de réengagement pouvant atteindre 54 % chez les clients inactifs.

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Concrètement, cela se traduit ainsi

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C'est le potentiel de la gamification dans les programmes de fidélité que Mistplay démontrer pendant plus de dix ans, et c'est sur cette base que nous avons développé LoyaltyPlay . 

Le principe est simple : 

1. Une marque envoie à ses membres fidèles une offre liée à un jeu via ses propres canaux (SMS, e-mail, application et notifications push), grâce au vaste réseau de jeux Mistplay.
2. Le membre joue au jeu 
3. Le membre gagne une récompense échangeable auprès de la marque, tandis que Mistplay cette récompense afin que l'augmentation de la valeur vie client (CLV) ne soit pas prélevée sur la marge du menu.

C'est ce dernier point qui intéresse le plus les équipes financières. La plupart des stratégies de fidélisation exigent de l'opérateur qu'il augmente ses dépenses pour faire progresser la valeur vie client (CLV), tandis que celle-ci modifie la structure des coûts. La marque apporte l'audience et le canal, Mistplay la récompense, et l'augmentation du trafic se répercute sur le compte de résultat sans entraîner de baisse correspondante de la marge.

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Quelle sera la prochaine étape en matière de fidélisation de la clientèle des restaurants ?

Le prochain cycle de fidélisation dans le secteur de la restauration sera remporté par les marques qui sauront mobiliser la clientèle qu’elles ont déjà payée pour s’inscrire. Il s’agira de transformer les 56 % de membres inactifs en membres engagés, de faire en sorte que chaque SMS mérite d’être ouvert et d’augmenter la valeur vie client (CLV) sans réduire la marge.

Si vous occupez un poste de responsable de la fidélisation, du marketing ou du numérique au sein d'une chaîne de restaurants et que l'une de ces situations correspond à ce que votre équipe financière vous demande actuellement, contactez-nous dès aujourd'hui pour découvrir comment mettre en place LoyaltyPlay les restaurants.

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Sources : 

1. Rapport sur la fidélité à la marque Bond, 2026
2. Association nationale des restaurateurs, 2024
3. NRA, 2024
4. Rapport sur la fidélité à la marque Bond, 2026
5. Rapport de Square sur l'avenir de la restauration, 2025
6. Restroworks, 2025
7. Olo, 2024
8. Businesswire, 2026
9. Mistplay, 2026

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